Εμπειρίες από μία επιχειρηματική Ελλάδα που θα πρέπει να πάει περίπατο, αν θέλουμε να δούμε κάποιο φως.
Στα μέσα της δεκαετίας τού 1980 δεν υπήρχε ΟΝΕ και ευρωζώνη, υπήρχε όμως άφθονο δανεικό χρήμα και είχε ήδη ξεκινήσει το ελληνικό πάρτυ που μερικά χρόνια αργότερα θα οδηγούσε στο Eldorado του Χρηματιστηρίου. Τα μέλη της τότε ΕΟΚ δεν είχαν την εικόνα και την πληροφόρηση που υπάρχει σήμερα για τις εσωτερικές αγορές των κρατών μελών και στηρίζονταν σε υποθέσεις, εκτιμήσεις ή κατά προσέγγιση υπολογισμούς.
Του Κώστα Νεοφώτιστου*
Κάπως έτσι κινείτο και η γερμανικών συμφερόντων πολυεθνική επιχείρηση στην οποία εργαζόμουν τότε, χρησιμοποιώντας τα βασικά στοιχεία που παρουσίαζαν οι εκάστοτε κυβερνήσεις του ΠΑΣΟΚ προκειμένου να πάρουν φτηνά δάνεια.
Και επειδή οι πολυεθνικές της εποχής εκείνης συνήθιζαν να επιβάλλουν προϊόντα χωρίς να πολυακούνε τις επιφυλάξεις μας για την απορροφητικότητα και τις προοπτικές τους, είχαμε και εμείς γεμίσει κωδικούς βιομηχανικών ειδών –υπερβολικά πολλούς σε σχέση με το πραγματικό μέγεθος και, κυρίως, τις προοπτικές της εγχώριας βιομηχανίας.
Ήταν το 1986 ή το 1987 όταν εμφανίστηκε ένας αμερικανοτραφής μάνατζερ που άρχισε να επισκέπτεται τις κατά τόπους θυγατρικές. Η μητρική εταιρεία του Αμβούργου, εκτιμώντας ότι η κερδοφορία της είχε σημάδια στασιμότητας με τάση κάμψης σε κάποιες αγορές, τού ανέθεσε να ερευνήσει ορισμένες από αυτές, ανάμεσά τους και η ελληνική.
Αφού πρώτα τού στείλαμε αναλυτικές εκθέσεις και αναφορές για την ελληνική βιομηχανία, τις δυσοίωνες προοπτικές της και τα δικά μας πεπραγμένα σχετικά με την αντιμετώπιση της κατάστασης, στην συνέχεια ήρθε ο ίδιος εδώ προκειμένου να μάς παρουσιάσει ένα άμεσο και μεσοπρόθεσμο πρόγραμμα διαρθρωτικών αλλαγών.
Εκτός από την ελληνική ορολογία των «επιχειρησιακών μεταρρυθμίσεων», στα αγγλικά κείμενα χρησιμοποιούσαμε τον όρο «re-engineering», χωρίς φυσικά να φανταζόμαστε πως 30 χρόνια μετά οι μεταρρυθμίσεις και οι διαρθρωτικές αλλαγές θα περιφέροντο σαν αερολογίες μεταξύ Μαξίμου, Βουλής και καφενείων.
Θυμάμαι πάντα το κεντρικό μήνυμα που βγήκε σαν κατευθυντήρια οδηγία. Ήταν αρχές Ιουνίου και η εντολή ήταν ξεκάθαρη: «Μέχρι 30 Σεπτεμβρίου θα πρέπει να έχετε μειώσει τους κωδικούς προϊόντων κατά 40% χωρίς να χάσετε τζίρο και χωρίς να χάσετε πελάτες. Διαφορετικά ψάξτε για δουλειά!».
Για τον τεχνοκράτη από το Αμβούργο, τα πράγματα ήταν απλά. Έχεις δυσανάλογα μεγάλο διαχειριστικό κόστος, υπερβολική διασπορά σε σχέση με το δυναμικό της αγοράς σου και μοιράζεις εκπτώσεις για να διατηρήσεις έναν κύκλο εργασιών εις βάρος της κερδοφορίας. Κατά συνέπεια, πρέπει πρώτα να εξυγιάνεις «τα του οίκου σου» (δηλ. λιγότερο διαχειριστικό κόστος), αλλά με δημιουργικό και όχι καταστροφικό τρόπο (δηλ. χωρίς να χαθούν πελάτες ή κύκλος εργασιών) ώστε να βελτιώσεις τα κέρδη σου.
Είμασταν αρκετά νέοι και ορμητικοί και, στην σπουδή μας να κάνουμε τις αναγκαίες αλλαγές, δεν προλάβαμε να δυσαρεστηθούμε. Δυσαρεστήθηκε όμως ο Έλληνας διευθυντής μας, κλασσικός εκπρόσωπος του συντηρητικού μοντέλου και απρόθυμος για οποιαδήποτε αλλαγή. Θα προτιμούσε να κάνει μία άμεση μείωση στο προσωπικό και, αν το μέτρο δεν απέδιδε, θα έκανε και αλλαγή στις ατομικές συμβάσεις εργασίας, ώστε οι επόμενοι να κοστίζουν λιγότερο.
Γενικά, θα προτιμούσε τα εύκολα, τα γρήγορα, και κάθε είδους προσαρμογή που θα εξυπηρετούσε τις δικές του ατομικές σκοπιμότητες. Δεν είχε σημασία αν το πρόβλημα ξεκινούσε από το περιβάλλον της αγοράς (αποβιομηχάνιση) και το άμεσο φάρμακο ήταν η αντίστοιχη προσαρμογή της προϊοντικής γκάμας (downsizing).
Σημασία είχε να διατηρηθεί το δικό του image, η διαβόητη «εικόνα», τόσο στο εσωτερικό (στους συν-έλληνες ομολόγους του) όσο και στο εξωτερικό (στους άλλους managers ευρωπαϊκών χωρών με σημαντική βιομηχανική ανάπτυξη). Πόσο Έλληνας!
Δεν ισχυρίζομαι πως ο Γερμανός ήταν μία Μητέρα Τερέζα που απέκλειε a priori περικοπές προσωπικού και αμοιβών. Η τελευταία αποστροφή του («αλλιώς ψάξτε για δουλειά») έδειχνε αμέσως και με απόλυτη σαφήνεια τον προσανατολισμό του σε αυτό που συχνά λεγόταν τότε –ότι η κάθε εταιρεία είναι μηχανή παραγωγής κερδών και όχι ευαγές ίδρυμα.
Και ήταν δική μας δουλειά να καταλάβουμε πώς από τα παραγόμενα κέρδη θα κερδίσουμε και εμείς, γιατί η διεύθυνση της εταιρείας ήταν στο Αμβούργο και όχι στον Περισσό ή στην Κουμουνδούρου.
Προτού όμως μάς στείλει να βρούμε νέα δουλειά, μάς ζήτησε να κάνουμε τις αναγκαίες διαρθρωτικές αλλαγές. Αν το πετυχαίναμε, θα κέρδιζαν και οι δύο πλευρές, θα ήταν αυτό που ονομάζεται «κατάσταση win-win», αλλιώς θα έπρεπε να το κάνει κάποιος άλλος, πιο ικανός.
Σχεδόν 14 χρόνια αργότερα, τέλη τού 1999, έζησα την ημέρα της Μαρμότας. Όπως ο ήρωας του συγκεκριμένου έργου έβλεπε να επαναλαμβάνονται τα ίδια πράγματα, έτσι κι εγώ βρέθηκα σε έναν άλλον επιχειρησιακό χώρο, ελληνικών και όχι πολυεθνικών συμφερόντων, που είχε ακριβώς τα ίδια προβλήματα έστω και αν δεν απευθυνόταν στην ημιθανή πλέον ελληνική βιομηχανία. Με την εμπειρία των περασμένων ετών και με τον απαραίτητο ορθολογισμό που πρέπει να συνοδεύει τέτοιες αποφάσεις, δεν χρειαζόμουν κάποιον «άνωθεν manager» για να μού πει τα αυτονόητα.
Με δική μου πρωτοβουλία ετοίμασα ένα πλάνο διαρθρωτικών αλλαγών που έκρινα απαραίτητο ώστε να μπορεί η επιχείρηση να σταθεροποιήσει τα κέρδη της, να δημιουργήσει προοπτικές για την αύξηση τους και, εν τέλει, να μπορεί να υπάρχει και μετά από 10 χρόνια (για να υπάρχουμε και εμείς ή κάποιοι άλλοι καλύτεροί μας).
Φυσικά, απαραίτητη προϋπόθεση πριν από οποιανδήποτε ενέργεια ήταν να συμφωνηθεί με τον επιχειρηματία το πλάνο, να γίνουν ενδεχόμενες βελτιώσεις ή τροποποιήσεις και να μπει σε εφαρμογή. Λογικό μεν, δύσκολο δε!
Η πρώτη δυσκολία ήταν να μπορέσω να δω και να μιλήσω με τον ιδιοκτήτη-επιχειρηματία. Δεν ερχόταν ποτέ στο γραφείο του πριν από τις 12 το μεσημέρι, γιατί όντας δεινός χαρτοπαίκτης είχε κάθε βράδυ οργανωμένα καρέ της πράσινης τσόχας που τελείωναν τα χαράματα –και έπρεπε να κοιμηθεί και λίγο ο άνθρωπος!
Όμως, ακόμα και όταν έφτανε το μεσημέρι, 12 με 3 ήταν απολύτως απασχολημένος γιατί έπρεπε να είναι on-line με το Χρηματιστήριο επειδή έπαιζε σε κάτι «χαρτιά-φούσκες» που θέλουν συνεχή παρακολούθηση μέχρι να κλείσει η συνεδρίαση της Σοφοκλέους (το ΧΑΑ ήταν τότε στην Σοφοκλέους και έκλεινε νωρίς)!
Ποντάρισα στην διαθεσιμότητά του μετά τις 3, αλλά έχασα. Ήταν η ώρα που ανοίγουν οι προσφορές για ναύλους θαλαμηγών και, επειδή ο επιχειρηματίας μας νοίκιαζε την θαλαμηγό του προς μερικές χιλιάδες δολλάρια την ημέρα, σιγά μην άφηνε αυτή την δουλειά για να ασχοληθεί μαζί μου!
Άλλοτε πάλι, μπορεί η θαλαμηγός να είχε κλεισμένο ναύλο αλλά υπήρχαν προβλήματα με το 7μελές πλήρωμα και έπρεπε να τα λύσει. Και όταν το πλήρωμα δεν τον απασχολούσε, υπήρχαν κάτι επισκευές για τις οποίες έπρεπε να διαπραγματευτεί είτε με το ναυπηγείο, είτε με τους προμηθευτές των ανταλλακτικών και τους τεχνικούς!
Ποντάρισα στην διαθεσιμότητά του μετά τις 5, όταν θα είχε τελειώσει με την θαλαμηγό, και έχασα ξανά. Ήταν η ώρα που έπρεπε να αρχίσουν οι συνεννοήσεις για το νέο καρέ της τσόχας το ίδιο βράδυ!
Κάπως έτσι κυλούσαν οι μέρες και είχα αρχίσει να απογοητεύομαι, όταν το πρόβλημά μου έλυσε ο «από μηχανής Θεός». Διότι χάλασε η κεντρική μηχανή της θαλαμηγού, ο προμηθευτής του βασικού ανταλλακτικού ήταν Ιταλός που μιλούσε μόνον ιταλικά, οπότε ο επιχειρηματίας με αναζήτησε για να κάνω τον ενδιάμεσο στις διαπραγματεύσεις! Και όταν τελείωσα με τα ανταλλακτικά, κατάφερα να τού πω το θέμα μου (για την δική του επιχείρηση), για να με παραπέμψει στις καλένδες.
Είναι όλοι έτσι; Όχι βέβαια! Άλλος παίζει στα χαρτιά και στο Χρηματιστήριο, άλλος τρέχει σε αγώνες ιστιοπλοΐας ή πάει για κυνήγι και άλλος ασχολείται με την κατασκευή θερμαινόμενης ασφάλτου για το εξοχικό του στον Παρνασσό επειδή πιάνει πάγο και η αυτόματη Mercedes δεν μπορεί να ανεβεί. Τίποτε από όλα αυτά δεν είναι κατακριτέο –αρκεί να μην θέλεις, παράλληλα, να ασκείς προσωποκεντρική διοίκηση και να παίρνεις σωστές αποφάσεις για κρίσιμα θέματα χωρίς να αφιερώνεις χρόνο σε αυτούς που επέλεξες (και πληρώνεις) για να λειτουργούν την επιχείρησή σου.
Αυτά συνέβαιναν στο μακρυνό 2000. Προφανώς, κανένα downsizing δεν έγινε, καμμία διαρθρωτική αλλαγή και κανένα re-engineering δεν υλοποιήθηκε. Δέκα χρόνια αργότερα η ελληνίτσα χρεωκόπησε άτυπα και ακολούθησαν 3 μνημόνια.
Σήμερα έχουμε αρκετές επιχειρήσεις στην κόψη του ξυραφιού ή ξεκάθαρα μη βιώσιμες και έναν ιδιωτικό τομέα σε διάλυση. Οι διαρθρωτικές αλλαγές για την διαβόητη αύξηση της ανταγωνιστικότητας εξαντλήθηκαν στην μαζική υποχώρηση των αμοιβών κάτω από τα 700 ευρώ και οι λίγοι τεχνοκράτες και έμπειροι managers μετακόμισαν στο εξωτερικό ή αποσύρθηκαν.
Η κάστα της ελληνικής κοπής «επιχειρηματιών» συνεχίζει να ασχολείται με ανάλογης σπουδαιότητας θέματα lifestyle και, μαζί με κάποιους λίγους σε αριθμό αλλά επίμονος μικρομεσαίους, περιμένουν να γίνει η ελληνική οικονομία ανταγωνιστική. Και πιστεύουμε πως θα γίνει ανταγωνιστική απλώς επειδή μιλάμε συνεχώς για μεταρρυθμίσεις, επειδή γεμίσαμε με νεαρούς χαμηλόμισθους και επειδή, όπου νάναι, κλείνει η αξιολόγηση.
Μάλλον ήρθε η ώρα να κοιταχτούμε στον καθρέφτη και να απαντήσουμε στους εαυτούς μας: «Πιστεύουμε ότι είναι βιώσιμο όλο αυτό και, αν η απάντηση είναι καταφατική, ποιον κοροϊδεύουμε;».
* Ανώτερο στέλεχος επιχειρήσεων
