Για να γίνεις πηδαλιούχος πρέπει πάντα να έχεις τραβήξει κουπί, έλεγε ο Θουκυδίδης…
Διοίκηση σημαίνει αποφάσεις σχετικά με την στρατηγική, τις τακτικές και τους ανθρώπους. Στα ανώτερα κλιμάκια υπάρχουν άνθρωποι που δίνουν συμβουλές, που οδηγούν προς διάφορες κατευθύνσεις.
Του Παναγή Βουρλούμη*
Τελικά, όμως, ο μάνατζερ πρέπει να κρίνει και να αναλάβει την ευθύνη. Σε αντίθεση με την πολιτική –όπου η αδράνεια, το να «κάνεις τίποτα», αποτελεί επιλογή, η οποία χρησιμοποιείται πολύ συχνά και, για την ακρίβεια, καταχράται– στον τομέα των επιχειρήσεων πρέπει κανείς να ενεργεί.
Η λήψη των αποφάσεων πρέπει να είναι ταχύτατη και συχνά βασίζεται σε ανεπαρκείς πληροφορίες. Οι συνέπειες μίας απόφασης μπορεί να είναι άμεσες (εκτός από τον τραπεζικό τομέα, και αυτός είναι ένας από τους λόγους για το οικονομικό χάος σήμερα).
Από την σύντομη αυτή εισαγωγή είναι χρήσιμο να συγκρατήσουμε τις έννοιες «κρίνω» και «ενεργώ». Στο θέμα που έχω να διαχειριστώ, διακρίνω μία παγίδα. Πρόκειται για τον τεχνητό διαχωρισμό ανάμεσα στο τί και στο πώς.
Εάν το τί σας είναι λάθος και είστε καλοί στο πώς, ενδέχεται να είστε πολύ επικίνδυνοι. Ο Παλαιοκώστας είναι άνθρωπος τού πώς, αλλά το τί του είναι αμφισβητήσιμο. Τα ηθικά ζητήματα ή τα ζητήματα «νομιμότητος» μπορεί να έχουν μεγάλη βαρύτητα. Εάν υποθέσουμε ότι μία εταιρεία δεν αντιμετωπίζει τέτοια ζητήματα, ένα καλύτερο παράδειγμα στην περίπτωσή μας είναι η Lehman Brothers.
Ήταν εξαιρετικά αποτελεσματική στην εφαρμογή ενός λάθος επιχειρηματικού μοντέλου, ενώ το ίδιο έπραξε και το μεγαλύτερο μέρος του χρηματοοικονομικού κλάδου. Το τί και το πώς δεν μπορούν να διαχωριστούν, όμως ένας σωστά μελετημένος στόχος επηρεάζει τελικά το πώς –ή θα έπρεπε να επηρεάζει.
Αυτό το επιχείρημα μπορεί φυσικά να οδηγήσει σε ακραία φαινόμενα. Σύμφωνα με τους Ιησουΐτες «ο σκοπός αγιάζει τα μέσα». Στην περίπτωσή τους, ο σκοπός ήταν να κάνουν τους ανθρώπους καλούς Χριστιανούς και αυτό δικαιολογούσε το να τούς καίνε ζωντανούς. Μερικές φορές, τα μέσα μετατρέπονται σε σκοπό, το πώς μετατρέπεται στο τί ή, για να το θέσουμε διαφορετικά, κυνηγώντας το πώς χάνουμε το τί. Ο χώρος των επιχειρήσεων είναι ένα αδίστακτο παιχνίδι, αλλά ευτυχώς τις περισσότερες φορές δεν μπορούμε να καταφύγουμε σε ακραίες λύσεις.
Ας υποθέσουμε, λοιπόν, ότι οι στόχοι μας είναι ειρηνικοί, νόμιμοι και καλά μελετημένοι. Πώς θα τούς πετύχουμε; Το ερώτημα είχε τεθεί από τον Τ.Σ.Έλλιοτ. «Ανάμεσα στην σύλληψη και την δημιουργία βρίσκεται η σκιά». «Ανάμεσα στην πρόταση και την ενέργεια βρίσκεται η σκιά». Πώς διασχίζουμε την σκοτεινή ζώνη;
Όσοι στοχεύουν στην κορυφή πρέπει να θέλουν να ηγούνται. πρέπει να είναι ανοικτοί στην μάθηση, αυτήν που οδηγεί στην ηγεσία. Για τους περισσότερους κοινούς θνητούς, ο δρόμος προς την ηγεσία αποτελεί μία διαδικασία που εξελίσσεται προοδευτικά μέσα από τα διάφορα στάδια μίας επαγγελματικής σταδιοδρομίας. Μεγάλο ρόλο παίζουν επίσης η επιβίωση και η τύχη. Για να παραφράσουμε τον Θουκυδίδη, για να γίνεις πηδαλιούχος πρέπει πρώτα να έχεις τραβήξει κουπί. Η ηγεσία έχει να κάνει με τους ανθρώπους. Πρέπει να πείσεις τους άλλους να κάνουν αυτό που θέλεις. Ιδού μερικές συμβουλές από την εμπειρία μου:
*Πάντοτε βοηθάει πολύ εάν εκείνοι που θα βάλουν κάποιο σχέδιο σε εφαρμογή συμφωνούν ή, τουλάχιστον, καταλαβαίνουν καλά τους στόχους που έχουν τεθεί. Γι’ αυτό είναι σημαντικό να εξηγούνται οι στόχοι σε όλους τους εμπλεκόμενους, μέχρι και τον τελευταίο. Άρα, για μία ακόμη φορά, το τί είναι αναπόφευκτο. Η επικοινωνία είναι ζωτικής σημασίας.
*Έχω εργαστεί για πολλά αφεντικά και προϊσταμένους. Σε μία ομάδα, το παράδειγμα είναι εξαιρετικά σημαντικό. Ένας προϊστάμενος που είναι τεμπέλης, απόμακρος και άδικος μπορεί να βλάψει μία εταιρεία ή υπηρεσία. Μάλιστα, όσο ψηλότερα είναι στην ιεραρχία τόσο περισσότερο «δηλητηριάζει». Χρειάζεται το καλό παράδειγμα, φροντίζοντας να φαίνεται ότι ο μάνατζερ εργάζεται σκληρά, ότι είναι προσιτός και, πάνω απ’ όλα, ότι είναι δίκαιος. Και μία προειδοποίηση: Η προσποίηση γίνεται αμέσως αντιληπτή. Το καλό παράδειγμα απαιτεί προσωπικές θυσίες. Δεν πρόκειται για επικοινωνιακό τρικ.
*Ο Μακιαβέλλι έγραψε στον Πρίγκιπα ότι είναι προτιμότερο να σε φοβούνται παρά να σε αγαπάνε. Θα το παραφράσω: ο στόχος δεν είναι να σάς συμπαθούν, αλλά να σάς σέβονται. Στην επαγγελματική μου σταδιοδρομία οι δυσκολότερες αποφάσεις ήταν πάντα αυτές που αφορούσαν άτομα. Την απόλυτη ή την τιμωρία ενός ανθρώπου. Το ποιος θα πάρει ή δεν θα πάρει προαγωγή. Είναι το δυσκολότερο μέρος της διοίκησης και ένας καλός διευθυντής δεν το αναθέτει σε κάποιον άλλον –τουλάχιστον όχι όταν αφορά ανθρώπους που αναφέρονται κατ’ ευθείαν σε αυτόν. Είναι σημαντικότερο να είναι αξιόπιστος και συνεπής, παρά συμπαθής. Θα χρειαστεί να «λερώσει τα χέρια του».
*Προσπάθεια συναίνεσης, αλλά η πολλή ανάλυση οδηγεί σε παράλυση. Το ζητούμενο είναι η λήψη αποφάσεων, και η ομοφωνία είναι σπάνιο φαινόμενο. Πρέπει να υπάρχει σύγκλιση απόψεων, αλλά στο τέλος η απόφαση και το ρίσκο είναι του διευθυντή. Στην διοίκηση δεν υπάρχουν πολλά περιθώρια για δημοκρατικές διαδικασίες.
*Πώς επιλέγονται οι κατάλληλοι άνθρωποι για την δουλειά; Εδώ δεν μπορώ να συμβουλέψω. Πρόκειται για συνδυασμό ενστίκτου και πείρας. Τα λάθη είναι αναπόφευκτα και διορθώνονται με γρήγορη αντικατάσταση αυτών που δεν αποδίδουν, χωρίς χρονοτριβή. Το σημαντικότερο πρόβλημα της δημόσιας διοίκησης στην χώρα μας σήμερα, πέρα από την έλλειψη συνέχειας, είναι η νομική αδυναμία των διοικήσεων να αξιολογούν και να ανταμείβουν ή να τιμωρούν.
*Λένε ότι μπορείς να πετύχεις πολλά περισσότερα εάν δεν αναζητάς επιβράβευση για όσα καταφέρνεις. Το πιστεύω ακράδαντα. Μην επιζητάτε επαίνους, ακόμα και αν πιστεύετε ότι τούς αξίζετε. «Χαρίστε» τους στους υφισταμένους. Στο κάτω-κάτω, ο διευθυντής είναι στην κορυφή. Το «εγώ» του δεν θα έπρεπε να κινδυνεύει.
*Πόσα πρέπει να γνωρίζουμε για το αντικείμενό μας; Όσο ψηλότερα φτάνουμε, τόσο λιγότερο χρήσιμη είναι η υπερβολική εξειδίκευση. Δεν θα γνωρίζουμε ποτέ τα πάντα και ούτε είναι απαραίτητο. Πρέπει, ωστόσο, να γνωρίζουμε αρκετά ώστε να κρίνουμε την απόδοση των υφισταμένων μας. Δεν ντρεπόμαστε να ρωτάμε όταν δεν γνωρίζουμε κάτι. Ένας καλός επικεφαλής μελετάει και διαβάζει πολύ αλλά είναι αδύνατον να γνωρίζει σε βάθος όλα τα θέματα, ειδικά όταν πρόκειται για θέματα τεχνικά. Ρωτάμε όπου δεν γνωρίζουμε. Όσοι διατείνονται ότι ξέρουν τα πάντα, συνήθως κάνουν τα μεγαλύτερα λάθη. Ας είμαστε καλοί ακροατές.
*Η διοίκηση είναι σαν να βρίσκεστε διαρκώς μέσα σε μία χύτρα ταχύτητας. Πρέπει όμως να υπάρχει καθαρό μυαλό και σχετικά καλή φυσική κατάσταση. Όποιος είναι εξαντλημένος, θα κάνει λάθη. Εξοικονομήστε δυνάμεις.
*Η οικειότητα είναι επικίνδυνη. Πρέπει να βρίσκουμε την σωστή απόσταση ανάμεσα σε εμάς και τους υφισταμένους. Εάν έρθετε πολύ κοντά, ενδέχεται να μην μπορείτε να είστε σκληροί όταν πρέπει. Εάν είστε πολύ απόμακροι, θα συνειδητοποιήσουν ότι δεν ενδιαφέρεστε. Και πρέπει να ενδιαφέρεστε, εάν θέλετε να δώσετε το καλό παράδειγμα και να είστε αποτελεσματικοί.
Θα μπορούσα να συνεχίσω για πολύ ακόμα πάνω στα θέματα αυτά, αλλά πρέπει να πω και ορισμένα πράγματα σχετικά με την τεχνική. Διαφέρει ανάλογα με το μέγεθος και το είδος της εταιρείας. Θα αναφερθώ μόνον στο μέγεθος. Ένας καλός λοχίας γνωρίζει τα ονόματα όλων όσων ανήκουν στον λόχο του.
Βεβαίως, δεν μπορεί να ισχύει το ίδιο για τον στρατηγό. Μία από τις μεγαλύτερες προκλήσεις προκειμένου να γίνουν όλα όσα πρέπει να γίνουν είναι η δημιουργία ομάδων εργασίας. Προσπαθήστε να δημιουργήσετε συνθήκες και κλίμα συνεργασίας. Σε μία μικρή ομάδα αυτό είναι ευκολότερο, καθώς ο επικεφαλής μπορεί να ασκήσει ενεργή διοίκηση και να βασιστεί στον αυτοσχεδιασμό. Όσο μεγαλύτερη είναι η ομάδα, τόσο περισσότερο η διοίκησή της βασίζεται στην ανάθεση αρμοδιοτήτων και λιγότερο στον αυτοσχεδιασμό.
Σε μία μεγάλη εταιρεία, οι διαδικασίες παίζουν πολύ σημαντικό ρόλο. Το προσωπικό σε όλα τα επίπεδα πρέπει να τις γνωρίζει και να τις ακολουθεί αυστηρά. Εμείς οι Έλληνες είμαστε καλοί στον αυτοσχεδιασμό, αλλά απείθαρχοι όταν πρόκειται για διαδικασίες.
Οι Γερμανοί βρίσκονται στο άλλο άκρο: λατρεύουν τις διαδικασίες και τα συστήματα, αλλά είναι αδύναμοι στον αυτοσχεδιασμό. Δεν μπορούμε να αλλάξουμε την ιδιοσυγκρασία μας. Το πώς, πρέπει να λαμβάνει υπ’ όψιν του την «κουλτούρα» των ανθρώπων που διοικούνται. Μπορούμε όμως να μάθουμε από τις πρακτικές που ακολουθούνται με επιτυχία σε άλλα μέρη και να προσπαθήσουμε να επηρεάσουμε την κουλτούρα.
Στο ελληνικό επιχειρηματικό λεξιλόγιο χρησιμοποιούμε συχνά όρους όπως γιουρούσι, μετερίζι, κλπ., συνήθως σε σχέση με κάποια κρίση που πρέπει να επιλυθεί επειγόντως. Πράγματι, η ελληνικού τύπου διοίκηση, όπως και η ελληνική ιστορία, αποτελεί κυρίως διαχείριση κρίσεων. Η ιστορία μάς έμαθε ότι είναι μάταιο να κάνουμε μακροπρόθεσμα σχέδια. Στοχεύουμε στο άμεσο –ο ορίζοντάς μας είναι βραχυπρόθεσμος.
Αυτό το μάθημα, τουλάχιστον σε ό,τι αφορά την διοίκηση μίας επιχείρησης, είναι λάθος. Πρέπει κανείς να μπορεί να βλέπει μακρυά, να προγραμματίζει και να προλαβαίνει τα προβλήματα, ώστε να μπορούν να λυθούν προτού γίνουν επικίνδυνα. Η διοίκηση μίας επιχείρησης δεν είναι «επέλαση ελαφράς ταξιαρχίας». Μοιάζει περισσότερο με εκστρατεία σε δύσκολο κα συχνά εχθρικό έδαφος. Η διοικητική μέριμνα, η αντοχή και η αναγνώριση του εδάφους παίζουν πολύ σημαντικό ρόλο.
Ο ηρωισμός και η καπατσοσύνη ικανοποιούν την εθνική μας υπερηφάνεια, ωστόσο μία ψύχραιμη επανεξέταση θα δείξει ότι, όσο αξιέπαινα και αν είναι, η Έξοδος του Μεσολογγίου, ο Χορός του Ζαλόγγου, το Αρκάδι και η πρόσφατη πανωλεθρία στην Κύπρο, συνιστούν ήττες. Όταν μπαίνεις στον χώρο των επιχειρήσεων, ο στόχος είναι να κερδίσεις και να εδραιώσεις την παρουσία σου. Για να το πετύχει αυτό μία εταιρεία πρέπει να χαρακτηρίζεται από σταθερή διοίκηση και πειθαρχία. Πολύ σημαντικό, επίσης, είναι τα στελέχη της να έχουν καλές ανταμοιβές, αλλά και συνεχή αξιολόγηση.
∗ Πρώην πρόεδρος και διευθύνων σύμβουλος του ΟΤΕ, μάνατζερ
